Dans une interview accordée à Gondola, Frank Rosenthal, expert en marketing et en commerce, revient sur l’année écoulée et évoque les tendances attendues en 2025. “Le magasin physique est loin d’être mort et fera son retour. De plus, le retail media offre d’énormes opportunités, avec des marges colossales !”
Au cours des dix dernières années, les magasins sans cash ont fait l’objet de nombreuses expérimentations, Amazon Go en tête. L’année dernière a pourtant marqué un tournant : Amazon a fermé certains magasins, Aldi a décidé d’arrêter le test de son concept Scan&Go à Utrecht... Comment interprétez-vous cela ?
Pour répondre à cette question, il faut remonter au moment où Amazon a ouvert son premier magasin Amazon Go en 2018. Peu de temps après, on apprenait dans la presse américaine que pas moins de 3.000 magasins ouvriraient aux États-Unis d’ici 2021. Début 2025, il ne reste qu’une quinzaine d’Amazon Go. Amazon a en outre fermé plusieurs d’entre eux l’année dernière, ce qui prouve que le concept n’a pas vraiment fonctionné. Je ne pense pas que cela soit dû à la technologie, car elle fonctionne parfaitement, je l’ai testé moi-même à plusieurs reprises, mais plutôt à des problèmes liés aux fondamentaux. Amazon Go n’a pas donné à Amazon un avantage concurrentiel décisif, surtout en termes de proximité. Certains éléments sont cruciaux dans les magasins de proximité : l’emplacement est bien sûr essentiel, car le magasin doit être proche des clients, mais l’offre doit aussi être adaptée au public cible, il ne doit pas y avoir de rayon vide et le parcours client doit être fluide. Et c’est là qu’Amazon Go n’a pas toujours été au rendez-vous. Les sandwichs par exemple étaient parfois en rupture dès 11 heures du matin. Ça ne peut pas arriver dans un magasin de proximité ! La technologie peut être bien meilleure que chez les concurrents, si pour autant on ne respecte pas les principes fondamentaux du commerce et du magasin de proximité, cela ne fonctionne tout simplement pas. Les consommateurs ne vont pas au magasin pour la technologie, mais pour des produits de qualité, et s’ils ne les trouvent pas, ils ne reviennent pas. La technologie peut donc apporter un plus, mais elle ne suffit pas à elle seule à fournir un avantage concurrentiel.
Comment ce concept peut-il fonctionner d’après vous ?
Je pense qu’il faut utiliser la technologie différemment et ne plus la rendre obligatoire, ce qu’Amazon a bien compris. Chez Amazon Fresh, des magasins d’environ 3.000 m², ils utilisent également la technologie du ‘Just Walk Out’. Mais le concept y a été adapté en 2023. Alors qu’auparavant, la technologie était imposée aux clients, comme chez Amazon Go, depuis deux ans, les clients peuvent choisir la technologie qu’ils souhaitent utiliser. Ils s’identifient soit par le biais de la ‘Dash Cart’ du chariot connecté soit par leur carte bancaire, leur paume de main, par l’application Amazon ou soit ils ne s’identifient pas du tout. Bien entendu, le processus de paiement diffère en fonction de la technologie choisie. Les consommateurs qui ne s’identifient pas doivent toujours passer par la caisse physique. En résumé, vous choisissez la technologie qui va vous faciliter la vie et qui guidera votre parcours client, et ça, c’est nouveau. Le fait qu’Amazon propose toutes ces technologies est un changement important et que le client puisse choisir celle qui lui convient le mieux, est un avantage décisif.
Comment voyez-vous l’avenir des magasins physiques ?
Idéalement, nous nous dirigeons vers le meilleur du retail, avec une forte théâtralisation du marché du frais et de l’artisanat spécialisé. Dans le même temps, nous faisons appel à la technologie pour simplifier le parcours du client et créer plus d’interaction. Les chariots connectés joueront un rôle important à cet égard, par exemple dans le secteur alimentaire, même si cela nécessite des investissements. Grâce à ces chariots connectés, les clients peuvent vérifier à tout moment le montant de leurs courses, ils n’ont plus besoin de peser les produits grâce aux balances intégrées, ils n’ont plus besoin de placer leurs produits sur le tapis roulant à la caisse, ce qui réduit également les files d’attente aux caisses... Pour les retailers, il y a aussi des avantages. Ils peuvent par exemple proposer des messages tout au long du parcours client. Si un client achète des chips, il peut utiliser le chariot connecté pour se voir proposer un soda par exemple. Grâce à ce soutien du retail media, vous pouvez facilement fidéliser les clients. Supposons qu’un client ait pour 35 euros de produits dans son chariot, mais qu’il reçoive une notification l’informant que s’il achète pour plus de 50 euros, il bénéficiera d’une réduction immédiate de 5 euros. Jusqu’à présent, il était seulement possible d’encourager les prochaines visites en magasin grâce, entre autres, à des bons d’achat différés, mais grâce au chariot connecté, il est possible d’encourager les achats en temps réel.
Je pense donc qu’à l’avenir, les magasins seront encore plus équipés de technologies telles que la technologie du ‘Just Walk Out’ et le chariot connecté, mais que nous conserverons en même temps l’aspect humain. Il y aura toujours de la place pour les employés qui aideront les clients à poursuivre leur chemin avec le sourire, pour les artisans...
Contrairement à ce que tout le monde dit, je ne vois pas l'intelligence artificielle comme une tendance. Pour moi, c'est un moyen d'améliorer les choses, pas un objectif en soi.
Cela signifie-t-il aussi la fin des magasins autonomes ?
Je suis très prudent quant à l’avenir des magasins autonomes. Aujourd’hui, tous les grands retailers ont testé les magasins autonomes. Pensez par exemple à Tesco en Angleterre, Carrefour et Auchan en France, Aldi aux Pays-Bas... Ils ont tous une chose en commun : ils ont fait des tests pour apprendre, mais ils n’ont pas réussi à s’adapter / déployer le système. Les magasins autonomes ne sont pas aussi autonomes qu’ils en ont l’air. Les caisses sont automatiques, mais il faut par exemple toujours du personnel pour réapprovisionner les rayons. Les frais de personnel restent donc élevés. En outre, on peut se demander quelle est la valeur ajoutée d’un magasin autonome en plein jour, disons au cœur de Londres ? C’est bien sûr différent à 3 heures du matin, quand tous les magasins sont fermés. Mais il ne faut pas oublier que les consommateurs recherchent avant tout une offre attrayante et une bonne expérience client. Le fait de ne pas voir de personnel leur donne moins envie d’entrer dans un magasin autonome.
On répète depuis des années qu’un retailer doit avoir une stratégie phygitale pour réussir, mais il y a des magasins comme Action, qui enregistrent d’excellents résultats, même s’ils se concentrent essentiellement sur l’aspect physique. Comment l’expliquez-vous ?
En général, il faut miser à la fois sur le volet numérique et sur le volet physique. Un retailer physique qui n’a pas d’activité numérique est menacé à long terme. D’autre part, les pure players qui n’investissent pas dans les magasins physiques ne jouiront pas de la même visibilité. On constate que les pure players qui réussissent sur le long terme sont ceux qui finissent par ouvrir des magasins physiques, il suffit de regarder les États-Unis. Pour réussir en tant que retailer, il faut donc se concentrer sur les deux aspects. Il faut trouver le bon équilibre. Les clients doivent pouvoir choisir s’ils préfèrent acheter leurs commandes physiquement, les retirer en magasin ou se les faire livrer à domicile. L’importance de l’e-commerce ne cesse d’ailleurs de croître. En France, par exemple, l’e-commerce représente 11 % des ventes totales, tous secteurs confondus. Dans l’alimentation, ce chiffre est de 10 %. Vous ne pouvez donc pas l’ignorer en tant que retailer, à moins d’avoir une bonne raison en termes de modèle d’entreprise.
Action, et d’autres discounters low-cost comme Primark, font partie de ces exceptions. Ils doivent appuyer principalement sur leurs prix bas et leur assortiment. La gamme change constamment et les produits ont une valeur faciale très faible, ce qui favorise les achats d’impulsion en magasin. Par exemple, Action propose quelque 14 catégories qu’on retrouve tout au long du parcours client. Les activités de l’e-commerce, en revanche, sont très difficiles pour les discounters low-cost parce qu’elles ne sont pas rentables. Tout d’abord, il faut avoir une bonne logistique – il faut avoir des entrepôts et gérer les commandes. Et deuxièmement, il y a le problème des coûts de livraison. Supposons que vous ayez un panier de 10 euros chez un discounter low-cost et que vous fassiez livrer votre commande à domicile pour 7 euros, la valeur en termes de perception du prix n’est plus la même. Pour eux, il y a aussi un problème de rentabilité car il est dans leur intérêt d’avoir le plus grand nombre de clients en magasin pour acheter leurs produits. Primark contourne ce problème en proposant par exemple du click and collect. Chez les discounters low-cost, l’e-commerce est donc plutôt une activité périphérique.
Dans l’aviation, on a vu que les acteurs low-cost ont imposé leur modèle à tout le monde. Pensez-vous qu’il en sera de même pour le retail ?
Je ne pense pas. La part de discounters low-cost est déjà énorme. Voyez par exemple la position de Lidl et Aldi sur la scène mondiale : ils sont en train d’élargir considérablement leur parc. Mais pensez aussi à des acteurs comme Primark ou les nouvelles boutiques en ligne asiatiques Shein et Temu, ces retailers low-cost qui sont en train de conquérir une bonne partie du marché. D’un autre côté, les ‘Dollar Stores’ ne se portent pas bien en Amérique parce qu’ils sont moins attrayants – ce qui est surprenant.
D’une manière générale, j’ai du mal à croire qu’il n’y aura plus que des retailers low-cost à l’avenir. Les gens recherchent les marques, là où ils auront un plus grand choix. Cela va aussi dépendre du niveau de concurrence dans les différents pays et des habitudes culturelles. En France, par exemple, la part de marché des discounters low-cost est montée en flèche jusqu’à 13 %, et on continue d’observer un pic malgré la forte progression de Lidl ces dernières années. Cela dépend donc vraiment de l’évolution des habitudes culturelles.
La Belgique connaît une véritable vague de franchisations. Comment envisagez-vous l’avenir du marché du retail alimentaire ?
Je pense que cette tendance se poursuivra à l’avenir : de plus en plus de foodretailers passeront à des modèles autonomes, car ils ont clairement des avantages. Tout d’abord, le retail est une affaire de marché local, comme dans l’alimentaire, où un Belge ne mange pas la même chose qu’un Espagnol ou un Italien. Il faut donc des gens qui opèrent au niveau local pour mieux répondre aux besoins locaux, avec un assortiment adapté. Par ailleurs, les indépendants, qui sont propriétaires de leur magasin, vont y investir davantage pour qu’il soit plus attractif, qu’il offre une meilleure expérience au client, qu’il génère plus de trafic et qu’il rapporte donc plus de revenus, tout cela le rend plus compétitif par rapport à d’autres chaînes. En France, les exploitants de magasins indépendants représentent déjà plus de 50 % du marché. Il s’agit d’une tendance durable. En outre, les groupes de retail intégrés qui optent pour des magasins franchisés en retirent également des avantages économiques, car le franchisé devient investisseur.
Y a-t-il des choses dans le retail qui vous ont surpris au cours de l’année écoulée ?
Le plus surprenant c’est le manque de positionnement des entreprises. Nous vivons dans un monde où l’offre abonde : la concurrence a été multipliée partout par l’accès à l’e-commerce. Que vous viviez en Amérique, en Belgique ou au Japon, vous pouvez acheter des produits n’importe où. La densité commerciale est extrêmement forte, laissant peu d’angles morts sur le marché. Pourtant, les mètres carrés ne cessent d’augmenter : des rénovations ont lieu partout et les enseignes agrandissent leur espace de vente. On multiplie par ailleurs le nombre de sites marchands, ce qui signifie que les consommateurs du monde entier peuvent choisir dans une offre énorme. Dans ce monde-là, il est important pour le retailer d’avoir un bon positionnement, mais je remarque à ma grande surprise que bon nombre de retailers n’en ont pas.
Auchan en est un bon exemple. Ses dernières campagnes publicitaires étaient toutes axées sur le thème du plaisir, mais lorsqu’on entre dans leurs magasins, on s’aperçoit que ce positionnement ne correspond pas à la réalité. Ce qui me frappe, d’ailleurs, c’est que beaucoup d’entreprises en difficulté ont un point commun : elles manquent d’attractivité et cela est dû à un manque de positionnement. Je ne comprends pas que les entreprises continuent sans se positionner, sans faire connaître leur différence sur le marché. Il est prouvé qu’un positionnement clair est payant. Dans le secteur du textile, par exemple, on constate que les marques qui réussissent le mieux, comme Zara et Uniqlo, sont extrêmement bien positionnées. Cela montre donc que le positionnement est aujourd’hui une condition nécessaire pour réussir dans le retail.
Y a-t-il d’autres choses que vous vous retenez de 2024 ?
Tout d’abord, je pense que le retail est de plus en plus dépendant de l’économie et de sa santé. Les événements géopolitiques ont eu un impact significatif sur l’économie et donc sur le retail. La croissance a stagné et les entreprises sont confrontées à des difficultés.
De plus, le rôle de la législation s’est accru. Le législateur européen crée de plus en plus de lois, de règles, de directives,… auxquelles le marché doit se conformer. Pensez entre autres à l’e-commerce, qui est de plus en plus réglementé, mais cela vaut aussi pour les entrepôts, les heures d’ouverture des magasins, l’environnement... À tous les niveaux, il y a de plus en plus de règles. Tout devient plus complexe, plutôt que plus simple.
Selon vous, quelles sont les nouvelles entreprises de retail que nous devrions suivre de près ?
D’une part, je pense qu’il faut surveiller de près les boutiques en ligne chinoises, telles que Temu et Shein, pour comprendre pourquoi les clients, à qui l’on conseille constamment d’ignorer ces sites, continuent malgré tout à les utiliser en masse.
D’autre part, il existe aux États-Unis un grand nombre de retailers innovants qui valent vraiment la peine parce qu’ils changent les règles du jeu. Pensez, par exemple, à Glossier sur le marché de la beauté ou à la chaîne de magasins d’optique Warby Parker. Ils proposent quelque chose de totalement nouveau dans leur domaine, le révolutionnent et parviennent à être attractifs, à la fois en ligne et en magasin. Ils se distinguent des autres en proposant une nouvelle offre, en créant des communautés, en offrant une attraction, une expérience spéciale...
En ce qui concerne l’e-commerce, on voit des plateformes comme Vinted qui se portent très bien. Quelles autres tendances observez-vous en ligne ?
Il y a tout d’abord une tendance majeure dans l’e-commerce : le commerce mobile, qui devient de plus en plus dominant. On constate que les sites web qui ne sont conçus que pour le PC et donc pas pour le mobile ne fonctionnent pas bien. Si les gens consultent quand même ces sites via leur téléphone portable, les pages se chargent lentement, le site n’est pas très réactif... Ce qui fait automatiquement fuir les clients. C’est là-dedans que les retailers doivent absolument investir.
Une deuxième tendance que j’observe est celle des places de marché. C’est un sujet très important : beaucoup de choses vont se produire à ce niveau dans les prochaines années. Pourquoi ? À mon avis, tous les sites web voudront un jour ou l’autre créer des places de marché pour essayer d’élargir leur offre et de générer plus de ventes. Si vous êtes par exemple un magasin de sport et que vous proposez soudain aussi des articles de plein air ou des articles pour la maison, vous ferez plus de chiffre. Les places de marché offrent donc une gamme plus large et une plus grande rentabilité, bien qu’il y ait un revers à la médaille. De nombreux clients achètent des produits sur votre site web parce qu’ils vous font confiance. Mais aujourd’hui, il n’est pas toujours facile de voir que le site marchand vend des produits de marchands tiers, ce qui peut poser des problèmes. Supposons qu’une erreur se produise lors de la livraison, la place de marché n’en est pas responsable, il faut se tourner vers le vendeur final. Et cela pourrait freiner la confiance des consommateurs. Le secteur doit donc encore bien réfléchir à l’avenir des places de marché et se demander s’il faut laisser la relation client au vendeur tiers. Le vrai problème de l’e-commerce sera donc qu’il va devoir de plus en plus prouver sa rentabilité.
Toujours à propos de l’e-commerce : quelles sont, selon vous, les tendances en termes de canaux ?
Je constate que la vidéo et les médias sociaux sont de plus en plus intégrés à l’e-commerce. C’est nécessaire, parce qu’il y a encore des sites de l’e-commerce où les produits sont présentés comme il y a dix ans. Heureusement, il existe déjà de nombreux sites web qui misent sur cette tendance. On voit ainsi apparaître de nombreuses boutiques virtuelles en ligne : elles ont le décor et le parcours client d’un magasin physique, mais avec les avantages de l’e-commerce. Un bon exemple est le Sam’s Club de Walmart, qui a créé un magasin virtuel spécialement pour les fêtes, où l’on peut faire des achats en ligne. Quelle expérience, vraiment très bien faite ! Sam’s Club montre comment l’e-commerce peut progresser et créer plus d’expérience en intégrant la vidéo, les médias sociaux, les podcasts... Cela attire plus de monde.
D’autre part, il ne faut pas non plus perdre de vue TikTok. Aux États-Unis, c’est un succès phénoménal. Les gens adorent cette plateforme parce qu’ils peuvent y créer des vidéos de manière très simple, les poster, les visionner, partager des avis, etc. mais aussi parce qu’il est très facile de passer de la vidéo à l’achat. La facilité d’utilisation et l’expérience sont cruciales ici et les sites de l’e-commerce peuvent en tirer des enseignements, car ils sont encore trop souvent des sites de vente statiques.
Enfin, quelles tendances pouvons-nous attendre en 2025 ?
Avant de partager mes attentes en matière de tendances, permettez-moi d’insister sur le fait que je ne considère pas l’intelligence artificielle comme une tendance. L’intelligence artificielle est bien sûr à l’ordre du jour, mais je ne la vois pas comme une fin en soi, mais comme un moyen de faire mieux les choses. Par exemple, gérer des assortiments, optimiser la relation client, automatiser certaines choses, etc. Elle sera donc de toute façon utilisée partout à l’avenir.
Une autre tendance est le retour en force du magasin physique. Pendant la Covid, on a souvent dit que la fin du magasin physique était proche et que l’e-commerce allait triompher. C’est plutôt le contraire qui s’est produit. Le magasin développe progressivement de nouveaux rôles. Il peut notamment servir de centre de préparation des commandes ou d’accueil du client. La chaîne de magasins Target, par exemple, a déjà annoncé qu’elle souhaitait étendre ses magasins aux États-Unis, d’une part pour mieux mettre en valeur l’offre, mais aussi pour que les magasins répondent mieux aux besoins des consommateurs, pour pouvoir gérer tout ce qui a trait à l’omnicanal depuis les magasins. Voilà un bon exemple qui prouve que les magasins ne seront donc plus de simples points de vente comme ils l’étaient auparavant.
Une autre tendance ? On parlait autrefois de multicanal, puis d’omnicanal, mais aujourd’hui, surtout aux États-Unis, on parle de ‘commerce unifié’ (unified commerce). En d’autres termes, nous allons essayer de faire du commerce de la manière la plus fluide possible. Quel que soit le client ou le canal qu’il utilise, l’ensemble du processus d’achat doit être aussi fluide que possible en utilisant des données acquises via les différents canaux utilisés par le client.
La troisième tendance est l’importance de l’expérience client. On va utiliser la technologie pour rendre l’expérience client encore plus facile et plus spectaculaire. À noter : les entreprises doivent contribuer à rendre l’ensemble plus performant et plus efficace, et à améliorer la relation client. La technologie doit vraiment apporter une valeur ajoutée, comme dans le cas du chariot connecté, par exemple.
Une autre tendance importante est l’engagement des clients. Il faut laisser les consommateurs parler de ce qu’ils ont vécu, que ce soit en bien ou en mal, les laisser participer à la vie de l’entreprise, échanger des idées, faire partie de communautés. En bref, créer plus d’engagement. Colruyt Group a déjà pris des mesures importantes. L’entreprise investit notamment dans l’éducation à la nutrition dans les écoles. Je constate néanmoins que le secteur alimentaire a encore beaucoup de travail à faire dans ce domaine.
La dernière tendance est le développement des revenus. Cet aspect devient de plus en plus important, car les entreprises sont de plus en plus dépendantes de l’économie. Deux grands piliers permettent de générer des revenus : la fidélisation de la clientèle et le retail media. Pour la fidélisation, il faut veiller à ce que les clients dépensent plus chez vous que chez vos concurrents. Pour le retail media, s’il est bien négocié avec les industriels et bien exécuté en magasin des marges significatives peuvent être obtenues. Dans le secteur alimentaire, les marges sont actuellement très limitées, de l’ordre de 2 %. En revanche, si l’on considère le retail media, on constate que des marges colossales d’environ 80 % peuvent être réalisées. Les retailers peuvent donc miser massivement sur ce nouveau marché à l’avenir !
Gondola
